Для исследования и анализа состояния объекта управления ООО «Универсал» проводим анализ показателей, представленных в таблицах ниже.
Таблица 2.10. Показатели, необходимые для анализа управления структурными единицами предприятия в 2007 году
Показатели Ед. изм. План Факт Выполнение плана, %
Управление структурными единицами
Управление цехом
Товарная продукция, всего Млн. руб 2780380 2865190 103,1
Нормативная трудоемкость Нормо-час 140 165 117,9
Численность рабочих Чел. 240 231 96,3
Удельный вес рабочих, совмещающих профессии % 10,5 12,9 122,9
Режимный фонд рабочего времени Чел.-дн. 60480 58212 96,3
Неявки на работу Чел.-дн. 2232 2234 100,1
Трудоемкость производственной программы Тыс. нормо-час. 152005 151621 99,7
Выработка на одного рабочего Тыс. руб. 11,6 12,4 106,9
Число единиц установленного оборудования Ед. 92 96 104,3
Данные таблицы 2.10 свидетельствуют о том, что план по товарной продукции в 2007 году в ООО «Универсал» был перевыполнен на 3,1%, что свидетельствует о том, что организация работает нормально, а система управления вполне эффективна. Выполнение плана по режимному фонду рабочего времени составило 96,3%, что является свидетельством наличия резервов сокращения рабочих затрат. Число неявок на работу превысило плановые значения на 0,1%, что является показателем неэффективной системы трудовой дисциплины в организации.
План трудоемкость производственной программы ниже, чем факт на 0,3%. Есть резервы снижения трудоемкости, что является положительной тенденцией. Показатель выполнения плана по трудоемкости перевыполнен на 6,9%, что говорит об эффективности управления производственными процессами. Годовой фонд времени работы оборудования по факту выше на 104,3%,что говорит о необходимости снижения загрузки оборудования. Потери времени по ТО и Р по нормам по факту превысили плановые значения на 3,2%.
На следующем этапе проводим анализ показателей управления организаций ООО «Универсал» в таблице 2.11.
Таблица 2.11. Показатели для анализа управления ООО «Универсал» в 2007 году
Управление организацией Выполнение плана, %
Показатели Ед. изм. План Факт
1 2 3 4 5
Выручка от реализации продукции Тыс. руб. 31030,44 32007,3 103,1
Валовая прибыль Тыс. руб. 6723,5 7135,8 106,1
Стоимость основных и оборотных средств Тыс. руб. 4292,5 4362,3 101,6
Рентабельность % 31,5 31,8 101,0
Выполнение плана по номенклатуре % 95 96 101,1
Обеспечение материалами и КИ в срок % 97 100 103,1
Своевременность выполнения договоров поставок % 98 97,5 99,5
Объем заключенных договоров Тыс. руб. 35960 36800 102,3
Удельный вес выполненных договоров В долях единицы 0,98 0,99 101,0
Рост производительности труда % 2,2 2,9 131,8
Данные таблицы 2.12 говорят о перевыполнении плана по выручке на 3,1%, по валовой прибыли - на 6,1%. При этом стоимость фондов превысила плановое значение на 1,6%. Рентабельность продукции оказалась выше планового значения на 1%. План по номенклатуре перевыполнен на 1 %. Объем заключаемых договоров выше планового значения на 2,3%. Рост производительности труда при плане 2,2 % составил 2,9 %. Таким образом, представленные данные свидетельствуют о том, что по большинству показателей организация сработала эффективно, так как наблюдается превышение запланированных значений. На следующем этапе проводим анализ трудового потенциала организации в 2005 -2007 годах.
Для анализа трудового потенциала организации в таблице 2.12 представим систему кадровых показателей.
Таблица 2.12. Система кадровых показателей ООО «Универсал»
№ пп Наименование показателя Единица измерения Динамика по годам
2005 2006 2007
Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности
1 Фонд заработной платы тыс. руб. 1858,0 1643,0 1548,0
2 Средняя заработная плата на одного работника ППП тыс. руб. 4,6 3,5 3,4
3 Затраты на обучение персонала, повышение квалификации тыс. руб. 25,6 28 45
4 Затраты на осуществление льгот для персонала тыс. руб. 37 39 44
5 Количество прогулов на одного работника час 5 5 7
В таблице 2.13 отражен анализ движения рабочей силы.
Таблица 2.13. Анализ движения рабочей силы в ООО «Универсал»
№п/п Показатель 2005 2006 2007 Динамика Темп изменения, %
2007 к 2005 2007 к 2006 2007 к 2005 2007 к 2006
1 Среднесписочная численность, чел. 400 469 460 69 -9 117,25 98,08
2 Принято на предприятие, чел. 40 45 42 5 -3 112,50 93,33
3 Выбыло с предприятия, чел. 64 70 78 6 8 109 111
4 В том числе на учебу, чел 2 2 2 0 0 100,00 100,00
5 на вооруженные силы, чел. 2 3 3 1 0 150,00 100,00
6 на пенсию и другие причины, предусмотренные законом, чел 11 13 14 2 1 118,18 107,69
7 По собственному желанию, чел 48 49 57 1 8 102,08 116,33
8 За нарушение дисциплины, чел. 1 3 2 2 -1 300,00 66,67
9 Коэффициент оборачиваемости по выбытию 0,15 0,13 0,13 0 0 88,13 100,31
10 Коэффициент оборачиваемости по приему 0,10 0,10 0,09 0 0 95,95 95,16
11 Коэффициент текучести 0,12 0,11 0,12 -0,01 0,01 90,51 110
Как видно из таблицы 2.13, в 2007 году среднесписочная численность работающих на предприятии выросла по сравнению с 2006 годом на 69 человек, а 2007 году уменьшилась на 9 человек.
В таблице 2.14 представлены более частные показатели анализа использования персонала за 2006-2007 годы.
Таблица 2.14. Система кадровых показателей в ООО «Универсал» за 2006-2007 годы
Наименование показателя 2006 2007 Изменение
Образовательный состав:
неполное среднее, % 1 1 -
общее среднее, % 2 1 -1
Среднеспециальное, % 5 1 -4
незаконченное высшее, % 7 5 -2
Высшее, % 85 92 +7
Возрастной состав, %
до 18 лет - - -
18-25 лет - - -
26-36 лет 10 9 -1
37-50 лет 45 52 +7
свыше 50 лет 45 39 -6
Средний возраст работающих, лет 40 40 -
Структура персонала по полу, %
женщины 85 90 +5
мужчины 15 10 -5
Распределение по стажу, %
до 1 года 3 3 -
1-3 года 2 2 -
3-5 лет 10 11 +1
5-10 лет 15 9 -6
свыше 10 лет 70 75 +5
Как видно из таблицы 2.14, в организации в 2007 году наблюдается следующая динамика:
1) снижение доли работников, имеющих общее среднее образование на 1 %;
2) снижение доли работников со среднеспециальным образованием на 4 %;
3) снижение доли работников с незаконченным высшим образованием на 2 %;
4) рост дли персонала с высшим образованием на 7 %;
5) снижение доли работников в возрасте 26-36 лет на 1 % и рост доли работников в возрасте 37-50 лет на 7 %;
6) снижение доли работников в возрасте выше 50 лет на 6 %;
7) структура работников организации по полу изменилась в сторону роста доли женщин в коллективе на 5 %;
8) выросла доля работников со стажем 5-10 лет на 5 %.
На предприятии наибольшую долю занимают работники с высшим образованием, причем в 2007 году доля работников с высшим образованием растет, что является положительной тенденцией в деятельности предприятия.
В рамках данного раздела проводим оценку характера функционирования структуры управления ООО «Универсал». В структуре управления ООО «Универсал» линейные звенья – это отделы, входящие в состав предприятия. Функциональные звенья – это заместители руководителя, руководители отделов, специалисты, которые призваны помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Достоинства данной структуры ООО «Универсал» заключаются в том, что руководители отделов, командиры среднего звена освобождены от многих вопросов, связанных с планированием, материально- техническим обеспечением и так далее, построение связей «руководитель- подчиненный», при которых, каждый работник подчинен только одному руководителю. Недостаток структуры заключается в том, что отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия между отдельными структурными подразделениями.
Далее рассмотрим некоторые основные функции аппарата управления предприятия в соответствии с существующей организационной структурой в таблице 2.16. Таблица 2.16 показывает распределение функций между подразделениями.
Таблица 2.16. Функциональное разделение труда в аппарате управления ООО «Универсал»
Функциональные подразделения и должностные лица
1. Отдел маркетинга
2. Гл. бухгалтер
3. Гл. инженер
4. Гл. экономист
5. Юрист
6. Начальник отдела кадров
7. Директор
8. Зам. директора по производственной части
9. Инспектор по технике безопасности
10. Зам. директора по хозяйственной части
Таблица проекций функций на исполнительные звенья может иметь весьма большую размерность. В средних компаниях — это 500 единиц — 20 звеньев на 25 функций, в больших компаниях может быть 5000 единиц — 50 звеньев на 100 функций. Поэтому проводить такую работу под управлением руководителя должна специальная группа, работающая по специальной методике, четко разбивающей и регламентирующей работу по этапам.
Сообщив о своих принципиальных решениях относительно организационной структуры компании персоналу, директор должен зафиксировать все это в документе — «Положении об организационной структуре», содержащем следующие разделы:
♦ Виды деятельности, продукты и услуги, бизнесы.
♦ Перечень обеспечивающих функций.
♦ Перечень функций менеджмента.
♦ Перечень организационных (структурных) звеньев.
♦ Закрепление видов деятельности, обеспечивающих функций, функций менеджмента за структурными звеньями.
♦ Организационная структурная схема.
Порядок разработки «Положения об организационной структуре» (рис. 2.2).
1. Создание рабочей группы, назначение руководителя.
2. Ознакомление с методикой и анкетами по обследованию организационной структуры.
3. Ознакомление с примерами заполнения анкет.
4. Ознакомление с примером «Положения об организационной структуре».
5. Проведение обследования организационной структуры выбранной фирмы и заполнение соответствующих моделей.
6. Подготовка в соответствии с результатами обследования проекта «Положения об организационной структуре» и согласование его с заинтересованными должностными лицами и службами.
7. Утверждение «Положения об организационной структуре».
8. Подготовка и утверждение приказа по фирме о порядке разработки и изменения «Положения об организационной структуре».
Далее рассмотрим в ООО «Универсал» как практически разрабатывается «Положение об организационной структуре» и входящие в него модели.
1 этап. Составление перечня продуктов и услуг (продуктовая модель). Удовлетворение нужд потребителя входит в число главных функций компании. Поэтому составление и согласование перечня продуктов и услуг открывает разработку «Положения об организационной структуре». На принятый компанией перечень продуктов и услуг настраиваются все компоненты ее системы управления:
♦ маркетинговый блок поддерживает необходимые исследования рыночного окружения компании, прогнозирует объемы продаж, обеспечивает продвижение и продажи содержащихся в перечне продуктов и услуг;
♦ финансовый блок поддерживает управление финансовыми ресурсами и результатами деятельности компании в целях обеспечения предоставления потребителю необходимого объема продуктов и услуг;
♦ блок учета обеспечивает регистрацию управленческой информации, необходимой для предоставления потребителю выбранного перечня продуктов и услуг;
♦ ... также по всем основным блокам системы управления.
Составление перечня продуктов и услуг требует определенной аккуратности и точности. Для небольших компаний этот перечень может включать всего несколько позиций, которые легко можно найти в прайс-листе компании. Для больших компаний или работающих с широким ассортиментом продукции и услуг этот список может включать тысячи позиций и требует продуманной группировки и иерархического упорядочения.
В качестве упражнения, хорошо помогающего разобраться в существе дела, можно порекомендовать попробовать составить перечень направлений деятельности или продуктов и услуг известной им компании, а приведенный ниже перечень продуктов компании ООО «Универсал» использовать как опорный пример. Графически иллюстрирует этот перечень рис. 2.3.
2 этап. Составление перечня функций и построение функциональных моделей
Составление перечня исполнительных звеньев (структурная модель). Функции обеспечения, функции менеджмента в компании кто-то должен выполнять. Поэтому в «Положение об организационной структуре» вводится специальный раздел, в котором приводится перечень исполнительных звеньев. В этом разделе инвентаризуются и перечисляются подразделения, отделы, исполнители, реализующие принятые компанией функции. В крупных компаниях перечень исполнительных звеньев может быть весьма значительным, поэтому исполнительные звенья иерархически упорядочиваются и группируются на том или ином основании. Компании могут объединяться на разных основах иерархической группировки функций и звеньев: продуктовая, функциональная, территориальная, группировка по проектам и другие.
Для визуального представления иерархических перечней исполнительных звеньев также используют структурные схемы (рис. 2.5). Еще раз подчеркнем, что аккуратное и адекватное составление подобных схем в средних, а тем более крупных компаниях требует определенных усилий и внимания. Ниже представлен пример составления перечня исполнительных звеньев и структурной схемы компании ООО «Универсал». Как видно из анкеты, исполнительные звенья компании были разбиты на три группы организационных звеньев: коммерческая деятельность, финансовая служба и служба управления делами. Подобное разделение носит весьма условный характер, и в данной компании использовалось для удобства дальнейшего представления структурной схемы. В небольших компаниях можно не объединять отдельные организационные звенья в группы, а наоборот, выделить звенья на уровне отдельных исполнителей, что позволит получить более наглядную картину матрицы организационных проекций.
Перечень структурных звеньев компании ООО «Универсал»
Анкета 4
Код группы Группа организационных звеньев Код организационного звена Название
4.1 Коммерческая деятельность 4.1.1 4.1.2
4.1.3 4.1.4
4.1.5 4.1.6 Отдел закупок Транспортный отдел Отдел маркетинга Отдел сбыта (региональные и городские продажи) Склад Отдел статистики
4.2 Финансовая служба 4.2.1
4.2.2
4.2.3 4.2..4 Руководство финансовой службы (главный бухгалтер) Финансовый аналитик Отдел платежей Бухгалтерия фирмы
4.3 Служба управления делами 4.3.1 4.3.2 4.3.3 Секретариат руководства Информационный отдел
Отдел охраны и экономической безопасности
Рис. 2.5. Структурные звенья компании ООО «Универсал»
Однако для компаний крупного или среднего размера выделение групп организационных звеньев играет важную роль и может служить источником идей при проведении реструктуризации управления.
Построение матриц организационных проекций. Построение организационной модели компании осуществляется через последовательную «инвентаризацию» и документирование составляющих ее компонент: сначала это иерархический перечень продуктов и услуг, которые предоставляет потребителям компания; потом иерархический перечень функций, которые реализуются компанией с целью предоставления заявленного перечня продуктов и услуг; затем наступает очередь иерархического перечня звеньев, которые реализуют заявленный перечень функций, обеспечивающих предоставление соответствующих продуктов и услуг.
Между функциями и звеньями необходимо установить соответствие. Этого требуют и стандарты качества ISO 9000, предъявляемые к системе управления: у каждой функции должен быть «хозяин». Документированное закрепление функций за исполнительными звеньями осуществляется путем включения в «Положение об организационной структуре» специального раздела, в котором каждому исполнительному звену приписываются закрепленные за ним функции. Графически закрепленные функции за звеньями удобно представлять с помощью специальной матрицы организационных проекций, или, как ее называют в стандарте ISO 9000, — матрицы соответствия. По строчкам матрицы указываются исполнительные звенья, а по столбцам указываются функции, реализуемые исполнительными звеньями. Для соответствующих друг другу функций и исполнительных звеньев в необходимых клетках матрицы проекций указывается знак соответствия (например, крестик).
Таким образом, если составлены перечни функций и исполнительных звеньев, то в качестве следующего шага можно попытаться построить матрицу проекций, и на ее основе написать соответствующий раздел «Положения об организационной структуре». В табл. приведены матрицы организационных проекций компании, соответственно, проекция «функции обеспечения/структурные звенья» и проекция «функции менеджмента/структурные звенья». Напротив каждого структурного звена проставляются знаки в соответствующей ячейке, если данное структурное звено выполняет указанную функцию.
5 этап. Анализ матрицы и построение структурной схемы. На этом этапе необходимо проанализировать матрицы и принять решение либо об изменении организационной структуры, либо о соответствии настоящей структуры текущему положению дел. Анализ матрицы в компании ООО «Универсал» выявил перегруженность некоторых звеньев функциями обеспечения и функциями менеджмента. Например, было принято решение о разделении отдела сбыта на два подразделения — отдел региональных продаж и отдел городских продаж. Разумеется, реализация этого решения потребовала найма менеджеров для руководства этими отделами. Также появилась новая позиция — руководитель коммерческой службы (или коммерческий директор), которую занял бывший руководитель отдела сбыта. Таким образом, после незначительных улучшений мы получаем новую структурную схему (рис. 2.6), которую вносим в «Положение об организационной структуре» компании ООО «Универсал».
Как видно из схемы организационной структуры компании ООО «Универсал», в ней есть два руководителя, занимающие высший руководящий пост. Нужно сказать, что данная ситуация сложилась исторически и, несмотря на «неправильность» подобной ситуации с точки зрения теории менеджмента, компания эффективно управляется, т.к. существует разделение полномочий и ответственности между двумя руководителями компании. Таким образом, «Положение об организационной структуре» компании содержит описание организационной структуры в определенном формате.
Таблица 2.17. Матрица организационных проекций (проекция «функции обеспечения/структурные звенья»)
Код звена Исполнительные (структурные) звенья Функции обеспечения направлений деятельности
2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.3.1 2.4.1 2.4.2 2.5.1 2.5.2
4.1.1 Отдел закупок + + + + +
4.1.2 Транспортный отдел + +
4.1.3 Отдел маркетинга + + +
4.1.4 Отдел сбыта (региональные и городские продажи) + + + + +
4.1.5 Склад + + +
4.1.6 Отдел статистики + +
4.2.1 Руководство финансовой службы +
4.2.2 Финансовый аналитик + +
4.2.3 Отдел платежей
4.2.4 Бухгалтерия фирмы
4.3.1 Секретариат руководства
4.3.2 Информационный
отдел + +
4.3.3 Отдел охраны и экономической безопасности
Матрица организационных проекций (проекция «функции менеджмента/структурные звенья»)
Код звена Исполнительные (структурные) звенья Функции менеджмента
3.1.1 3.1.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3.1 3.3.2 3.4.1 3.5.1 3.6.1 3.7.1
4.1.1 Отдел закупок + + +
4.1.2 Транспортный отдел +
4.1.3 Отдел маркетинга + +
4.1.4 Отдел сбыта (региональные и городские продажи) + + + +
4.1.5 Склад +
4.1.6 Отдел статистики +
4.2.1 Руководство финансовой службы + + + +
4.2.2 Финансовый аналитик + + + + + +
4.2.3 Отдел платежей + + + +
4.2.4 Бухгалтерия фирмы + + + + + +
4.3.1 Секретариат руководства +
4.3.2 Информационный отдел
4.3.3 Отдел охраны и экономической безопасности +
Структура управления организацией или организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Таблица классификации функций управления строится с учетом основных принципов формулирования функций управления: точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полноты выявления функций (табл. 2.18).
Таблица 2.18. Формулировка и классификация функций управления ООО «Универсал»
Наименование функции Вид функции
Затраты на выполнение функции в год, руб.
Глагол существительное дополнение
Получать информацию от внешних и внутренних источников О 50 000
Проверять информация Из источников В 6 000
Уточнять информация Из источников В 6 000
Получать информация По отчетности, СМИ, нормативным актам В 10 000
Запрашивать отдел Получателя информации В 11 000
Акционировать организация Соответствие законодательству О 40 000
Составлять реестр По списку О 10 000
Подготавливать собрание По списку О 10 000
Работать документы По учредительным О 10 000
Выявлять тенденции На финансовых рынках О 55 000
Размещать Ценные бумаги На биржах, в банке, среди акционеров О 30 000
Управлять Портфель ЦБ По объемам О 20 000
Бюджетировать бюджет По группам О 60 000
Подготовка обоснование По оборотным средствам О 45 000
Оценка проект Инвестиции О 40 000
Вкладывать вложения Оборотные средства О 12 000
Разработать план Движение денежных средств О 10 000
Учитывать движение По денежным средствам О 80 000
Анализировать анализ По денежным потокам О 25 000
Выдавать информация руководству О 35 000
Оформлять результаты По документообороту О 45 000
ИТОГО 610 000
Условные обозначения:
О – основная функция;
В – вспомогательная функция.
Создание руководителем оптимальной структуры, для корректной работы всей организации, обеспечивает качественное и своевременное выполнение поставленных перед коллективом целей и задач. В зависимости от того, как сформирована ОСУ зависит участие в выполнении задач каждого непосредственного исполнителя. Поэтому создание ОСУ является наиболее важной частью работы руководителя организации.
Расчет экономической эффективности предлагаемого варианта оптимизации организационной структуры проводим при использовании методов функционально- стоимостного анализа. Суть заключается в том, что в результате оптимизации организационной структуры были упразднены или объединены некоторые функции управления и производства на предприятии. При этом исчезли затраты на осуществление упраздненных функций. Сумма сокращения затрат на выполнение ряда функций является экономическим эффектом от внедрения мероприятий по оптимизации оргструктуры .
В соответствии с функциональной моделью составляется таблица формулировки и классификации функций управления предприятием. Содержащиеся в ней затраты на выполнение всех функций включают расходы на поддержание вычислительной техники в рабочем состоянии и ее амортизация; заработная плата всех сотрудников, обязательные начисления на заработную плату, канцелярские расходы, оплата коммунальных услуг, командировочные расходы, оплата услуг связи и прочие.
Функциональная диаграмма и таблица классификации функций позволяет в дальнейшем системно подойти к классификации и формированию состава конкретных функций системы управления .
В результате анализа исходных данных выявлено, что затраты на осуществление функций управления ООО «Универсал» составляют 610 000 руб. в год. Наиболее дорогой функцией является функция «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» - 115 000 руб. в год. Высокая стоимость выполнения этих функций связана с привлечением специалистов, получающих высокую зарплату, использование компьютерной техники, приобретение автоматизированных программ, обслуживание техники и т.п.
Проверка целесообразности высоких затрат на выполнение этой функции осуществляется в результате анализа качества их выполнения и функционально-стоимостной диаграммы, для чего необходимо определить значимость выполняемых функций. Значимость функций определяется экспертной группой, состоящей из работников аппарата управления и начальника отдела. Степень значимости функции рассчитывается в баллах, для чего используется метод расстановки приоритетом, результаты сводятся в таблицу 2.19.
Таблица 2.19. Результаты попарного сравнения функций ООО «Универсал»
Функция 1 2 3 4 5 6 7
1 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 0,5
2 0,5 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 1,0
3 1,5 1,0 1,0 1,0 1,5 0,5 1,5
4 1,5 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 1,5
5 1,5 1,0 1,0 1,5 1,5 1,0 1,5
6 1,5 0,5 0,5 1,5 0,5 1,5 1,5
7 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0 1,0
Условные обозначения функций:
1. Получать информацию от внутренних и внешних источников;
2. Акционировать организацию;
3. Оценка и выявление тенденций ;
4. Бюджетирование;
5. Подготовка обоснований решений;
6. Планово-аналитическое обеспечение деятельности;
7. Выдавать информацию по деятельности.
Значимость функций удобно рассчитывать в таблице (табл. 3.6). В таблице 16 по шкале от 0,5 до 1,5 баллов расставляем значимость тех или иных функций управления. При совпадении функций по диагонали и вертикали (например, 1- 1) ставится значение 1 (значимость равноценна). При выборе между двумя определяется приоритет значимости одной из функций.
Таблица 2.20. Расчет значимости функций ООО «Универсал»
Функция 1 2 3 4 5 6 7 Р(о) Рн(о)
1 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 0,5 4,5 0,100
2 0,5 1,0 0,5 0,5 1,0 0,5 1,0 5,0 0,111
3 1,5 1,0 1,0 1,0 1,5 0,5 1,5 8,0 0,178
4 1,5 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 1,5 6,0 0,133
5 1,5 1,0 1,0 1,5 1,5 1,0 1,5 9,0 0,200
6 1,5 0,5 0,5 1,5 0,5 1,5 1,5 7,5 0,167
7 0,5 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0 1,0 5,0 0,111
Сумма 45,0 1,000
Р(о) определяется суммированием всех значений от 1 до 7:
Например, по 1 функции: 1+0,5+0,5+1+0,5+0,5+0,5 = 4,5
Рн(о) определяется как доля в общей сумме Р(о):
4,5 : 45 = 0,1
На заключительной стадии анализа, после выделения излишних функций, для наглядного сопоставления степени значимости функций с затратами на их осуществление, строится функционально – стоимостная диаграмма. На этой диаграмме по горизонтальной оси располагаются функции в соответствии с их рангом, вычисленным методом расстановки приоритетов, а по вертикальной – значимость и затраты на осуществление функций (рис. 3.1) . Значения затрат на осуществление функций взяты из таблицы 2.21.
Значимость функций, ед. 0,197
0,176
0,169
0,135
0,115
0,112
0,096
5 3 6 4 7 2 1
Затраты на осуществление функций, т.руб.в год
60
70
72
91
97
105
115
Рис. 3.1. Функционально-стоимостная диаграмма основных функций управления предприятием ООО «Универсал»
Сводная таблица показателей качества основных функций управления приведена в таблице 2.21. Построенная диаграмма позволяет визуально выделить затраты, которые не сбалансированы со значимостью соответствующих функций. В рассмотренной диаграмме затраты на функцию «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» (6) гораздо выше, чем ее значимость, в то время как значимость функций «Подготовка обоснований инвестиционных решений» (5) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) выше, но затраты ниже. Также следует обратить внимание на высокие затраты по функциям «Получать информацию от внутренних и внешних источников» (1) и «Выдавать информацию по финансовой деятельности» (7), в то время как значимость их небольшая. Поэтому следует пересмотреть статьи расходов по отмеченным функциям.
При анализе также целесообразно учитывать уровень качества осуществления функций. Данная процедура необходима для сопоставления реального качества осуществления функций и затрат на их выполнение. Исходной информацией являются данные по предприятию и нормативная литература.
Таблица 2.21. Сводная таблица показателей качества функций управления ООО «Универсал»
Основная функция
Показатель, Получать Акционировать Оценка и Бюджети- Подготовка Планово- Выдавать
коэффициент информацию организацию выявление рование обоснование аналитич. информацию
тенденций обеспечен.
Использование
технических средств 0,51 0,25 0,25 0,74 0,89 0,92 0,71
Организация рабочих
мест 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75
Нормирование труда 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Регламентация 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
функций
Дублирование 0,50 0,15 0,50 0,50 0,50 0,64 0,25
функций
Использование 0,72 0,80 0,94 0,90 1,00 1,00 0,91
рабочего времени
Уровень качества 0,64 0,56 0,63 0,70 0,73 0,76 0,66
функций
Для удобства оценки и анализа основных функций, значимости и затрат на осуществление функций, а также уровень качества их выполнения, целесообразно свести в таблицу (табл. 2.22). Таким образом, функционально-стоимостной анализ управленческих функций управления ООО «Универсал» выявил несоответствие качества выполняемых функций их затратам. Для чего перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии со значимостью.
Таблица 2.22. Сводная таблица основных функций управления ООО «Универсал»
№№ Наименование функции Среднее Ранг Затраты на Уровень
п/п значение функции функцию в качества
функции год функции
1 Получать информацию от внутренних и внешних источников 4,5 6-7 72 0,64
2 Акционировать организацию 5,0 5 70 0,56
3 Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках 8,0 2 105 0,63
4 Бюджетирование 6,0 4 60 0,70
5 Подготовка обоснований инвестиционных решений 9,0 1 97 0,73
6 Планово-аналитическое обеспечение деятельности 7,5 3 115 0,76
7 Выдавать информацию по финансовой деятельности 5,0 6-7 91 0,66
Также необходимо перераспределить заработную плату, снизить расходы на канцелярские расходы, объединить исполнение двух функций «Акционировать организацию» (2) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) в одной должности.
Значимость функций, ед. 0,197
0,176
0,169
0,135
0,115
0,112
0,096
5 3 6 4 7 2 1
Уровень качества 0,56
0,63
0,64
0,66
0,70
0,73
0,76
Рис. 3.2. Диаграмма соответствия уровня качества и значимости основных функций управления ООО «Универсал»
Диаграмма, приведенная на рис. 3.2 позволяет визуально выделить функции, которые не сбалансированы с уровнем качества осуществляемых функций. В данном случае качество выполнения функции «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) не соответствует значимости, его можно считать заниженным. После проведения усовершенствования функциональных обязанностей отдела будет наглядно построить функционально-стоимостную диаграмму основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа (см. рис. 3.3).
Значимость функций, ед. 0,197
0,176
0,169
0,135
0,115
0,112
0,096
5 3 6 4 7 2 1
Затраты на осуществл. Функций, т.руб. в год
40
45
60
&nbs
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
